快乐飞艇有官方吗 www.bbzxqy.com.cn 從管理一個部門到領導整個公司,是職場人一次重要的職務升遷:開始跨部門管理多個業務版塊,第一次負起盈虧責任,但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道,高處不勝寒,但“寒”從何來,“寒”在何處?為此,作者訪問了40余位高階管理者,既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家,也有首次成為領導者的人。

 

一系列訪談和研究的成果顯示:優秀的管理者要成為稱職的領導者,必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整,必須經過重重風暴,涉過條條險灘,最終才能實現質變。

 

我把這一過程總結為“7種質變”:從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

1、從專才到通才

 

要想具備領導整個企業的能力,他們需要從專才變成通才,即要對各個職能部門都有足夠的了解。

 

怎樣才是“足夠”?企業領導者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此,他們需要認識到,各個業務部門都有其獨特的管理子文化,有各自的思維模式和語言。作為“一把手”,有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式,每個部門使用的管理工具(貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言,并在必要時為他們翻譯。關鍵是,領導者必須懂得提正確的問題,了解正確的人才評估和招聘方法,知道如何管理自己不擅長的領域。

 

通過直接投入,公司在每個部門建立起標準化的評估體系,能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統,聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系,從中學到有用的洞見(可能會換來對領導者自己部門的深刻認識),從而開發出他們自己的模板,正可謂他山之石可以攻玉。

2、從分析者到整合者

 

部門領導的主要職責是招聘、培養和管理,是專注于具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識,解決重要的組織問題。

 

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才,這樣才能解決相互沖突的問題,但是,光有分析能力遠遠不夠,他們還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋。這時候,之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外,之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是,領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路,你只能從結果中去吸取經驗教訓。

3、從戰術家到戰略家

 

新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點,他需要忽略那些細枝末節,把思想和時間都解放出來,用于關注更高級別的事物。更籠統地說,他需要具備一種戰略性思維。

 

那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維?他們需要培養三種技能:水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力,即知道何時關注細節、何時關注大局,以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業務中,能區分出偶然聯系和重要模式,即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方(競爭對手、監管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應,通過預測他們的行動和反應,找到最佳應對辦法。

 

戰略性思維是由生俱來還是后天培養?答案是兼而有之。毫無疑問,戰略性思維,與其他任何技能一樣,可以通過訓練得到提升。但是,在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是,那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰,而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志,因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策,在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話,那么,根據達爾文進化論適者生存的理論,這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

4、從泥瓦匠到建筑師

 

很多時候,企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥,結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時,他們渴望留下個人印記,然后著手改變組織中相對容易改變的元素,比如戰略或結構,但是,至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響,他們毫無成算。

 

當領導者晉升至公司管理層時,他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師,他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則,包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而,新晉領導者中,鮮有人在這方面受過正式的培訓,導致多數人在組織設計方面都不合格,或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓,學習組織轉型的話,他們應對起來會游刃有余。

5、從被動者到主動者

 

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦,他們成為公司領導者之后,不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色,而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上,即去主動發現火情。

 

要做到這些,領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火,然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上,所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”,即那些無法清晰地歸入任何一個部門,但對業務至關重要的事情,諸如多元化。

6、從急先鋒到外交家

 

稱職的企業外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境,以支持戰略目標。與此同時,他們還要學會與競爭對手合作。

要做到位,企業領導者需要一種全新的思維模式,找到共同利益,了解不同組織的決策模式,以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工:主要支持部門的專業人士,比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚,這些員工所提的動議視野更廣,而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議,比如對政府立法進程施加影響,需要數年的時間方能見效。

7、從踐行者到倡導者

 

最后,成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說,各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是,在企業領導層面,他們的影響被放大了,因為無數雙眼睛緊盯著,希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞,領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的,還是通過領導者發布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是,企業領導者可以通過控制言行,使得這一影響不過分隨意,比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟,他們也是曾受到過老板的影響。

 

總體上,上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是,這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說,相比之前的角色,花在這上面的時間要少得多。事實上,企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行,往往會大有裨益,這能讓他們更專注于新角色。